什么是即时零售?举个例子,北京亦庄其实是国家级的开发区,京东在那边,而且它整体经济水平是比较高的,但是去年亦庄没有人做闪电仓,但是到今年基本上都开满了,而且是超负荷的开满,这就是平台在提前预支你的需求,就是可能到年底才适合开两个仓,但是他这个时间节点已经把第二个仓开进去了,如果是行业小白不适合现在去做。总的来说,闪电仓的发展已经是一个很大的发展趋势,入局者可以乐观,但还是要慎重看待,需要具备一定的能力才行。

第一,平台流量日均4500万单餐饮外卖

做叮咚买菜没有流量,如果要买一个用户成本就是几十块、上百块钱的流量,但是如果基于社区平台来做的话,这个流量是内部进行转化的。对于社区用户心智来说,已经在社区上面定了餐饮外卖,为什么还要跑到线下去买一瓶水?回想十年前,用户出去吃饭肯定不会想为什么不能送餐到家。而现在的用户心态、心智已经转变成了“你为什么不能给我送到家”。以此类推,吃饭都可以送到家,那么一瓶水、一包卫生巾,你的这些日用百货为什么不可以送到家,这就是社区的初衷,所以零售是社区未来最大的战略方向。其实这就是闪购,闪购另外一个比较特殊的形式就叫闪电仓,社区每天有大概4500万的外卖订单,把这一部分转化成闪购的订单、闪电仓的订单,相对于其他玩家而言,它的流量其实是非常充沛的。

第二,骑手基建(100万日活骑手)。

另外就是社区的骑手基建,已经有100万的日活骑手。但如果自己做业务的话,除了需要把产品、客户、营销等搞定之外,还要去搞定骑手,也就是要建立快递公司。 但是对于社区或者其他平台而言,他们的骑手基建已经做成了,商家入驻只需要发布信息就可以了。

第三,商家基础(百万级商家)。

最后就是商家,相对于其他任何一个玩家而言,平台的商家供给度是非常高的,SKU的维度,商家经营能力的维度,不同策略的维度等都是非常高的。比如用叮咚买菜或者永辉生活,哪怕供应链再强,也只有一个商家、一个场景、一类商品、一类运营策略,网点覆盖其实也没有那么多,不可能充分满足消费者。所以总体从概念理解,平台模式是最好的。

目前,整个即时零售发展趋势已经成为发展最快的项目。实体在衰退;电商增速放缓10%左右;商超增速现在为负,大概-1%、-2%;便利店的增速大概是5%。整个社区闪购增速去年应该是50%,今年预测应该是40%,闪电仓的增速其实已经非常高了。增速代表什么?增速就代表未来,就是这个行业有没有发展,它的发展到底有多快。再看它的未来目标,整个即时零售行业从资本圈和平台的定义上来说,到2026年可能要达到1万亿,那么这1万亿来自哪里?前边提到一个概念就是即时零售根基其实就是线下零售,它把终端的流量来源和用户来源转化成线上,也就是说这一部分的份额就来自于商超、便利店、夫妻店。与社区团购相比,这两者的行业规模在全行业都达到了3千亿,但即时零售的增速比社区团购要好,最主要的盈利性,即时零售是远远要高于社区团购的。 所以,如果规模够大,还有足够的增速,还能够盈利或者不明显亏损,也就意味着它是一个正常的商业。

闪电仓简单来说,它和闪购一样,都是社区的概念,闪购就是一个线下实体入驻社区就归纳为闪购。闪电仓是重新围绕线上的消费场景、商品结构和经营能力重新构建线下实体,它最终对应的一个状态就是一个仓库。这张照片整体商品摆放都是仓库式的,没有价签,没有展示,位置也比较偏僻。这里就是做的一个类比,十年前有一些餐饮外卖会有一部分商家是小作坊式的,放在地下停车场或者小区某个小作坊里面是完全封闭的,你可以理解它的商业环境会比较差,闪电仓可以这样做类比,只不过一个是餐饮行业,一个是零售行业。,在仓库形态里一般两百平就可以构建4000个SKU了,但到便利店形态构建的SKU数量是远远达不到闪电仓的状态的。我们一直在说用户的需求在从实体店往线下去迁移,就是本地化往线上做迁移,来比较一下它实际当前的表现。夫妻店和连锁便利店的月销订单只有几百,商超大概就是1000以内,如果做得好的话可能会到两三千,而闪电仓平均的月销订单大概是6000-7000,如果是头部玩家或团队能力很强,订单基本能达到上万。这里反映的是一个什么样的问题呢?流量要往线上迁移,那么谁来做这个事情?和十年前的淘宝一样,用户要去网上买东西谁去满足他?是商超还是还是线下经销商?同样电商也是这样的路径,就是信任来满足他,抖音、闪电仓都是同样的道理,它的主力军并不来源于零售的实体从业者,因为他们的认知固化,而且也不太了解当下新的玩法。

线下零售所以总结出来几个原因。

第一、物理限制,一个夫妻店或者连锁便利店50—100平米,为了展示它1000左右的SKU,就要构建出适合这个场景,但没有这么多面积。商超也存在这个物理限制,一万平米的面积,用户下一个订单之后,营业员就需要在一万平米的面积里分拣。所以物理限制是肉眼可见的限制。

第二、人力限制 任何线下业态配置的人力都是为了当前的业务,如果便利店一天能够销售一万的营业额配置3到4人,这个时候还会为它额外多配人吗?不会,但你不多配人怎么做新业务。 但如果配了人就涉及到能力够不够,这就是第三个问题。

第三、能力限制比如说711品牌对线下便利店有多强的掌控能力,做线上电商运营能力有多强,这就和人的能力有很大的关系,即便人员配置到位也是一个问题。

第四、组织限制,比如商超是一个以线下为经营主体的组织,不管是永辉也好,苏宁也好,它其实都很难去破除它本身的组织结构来去迎合线上的需求。

第五、决策人限制,很多老板不知道线下发生了什么样的事情,比如为什么闪电仓能够做起来,做起来的背景是怎样的。所以711、永辉,现在线下看到的都是一些品牌,但是十年之后再到线上去看他们还是不是品牌,这就不一定了。

所以我们来总结闪电仓的三大优势,,

第一,是闪电仓单仓规模性明显优于便利店,主要原因是SKU多,覆盖范围广;盈利性明显优于便利店,主要是毛利较高,客单价较高。

第二,则是投入和风险,总投资额比便利店优一些,投入风险也会比较低一些。投入风险是指什么呢?假设投了一百万进去,即便失败了这一百万也可以全身而退,但作为一个实体失败了有多少可以退出来。所以要看把销售额、净利润对比哪个好,总投资额和亏损哪个更少。

第三,选品和定价。很多经销商想做这个事情,但是大部分经销商只有几百个SKU,哪怕他有几千个SKU但也不是围绕销售产品设定的SKU,他没有办法站在全盘做这个事情,而且他是站在供货逻辑做这个事情,而不是站在终端逻辑。线上化运营。虽然很多人做商超很多年,对商超很了解,但是像711、永辉他们本身就做不好这个事情,因为这是纯线上的逻辑,和线下是完全不一样的。 本地和全国供应链。如果没有强大到做本地和全国供应链,4000个SKU中其实有一部分,是没办法本地供货或者全国供货的。招商。闪电仓的业态本质上来说和便利店非常接近,它比商超要小一点,比便利店要大一些,但是最终我们认为它和便利店更接近,适合全国大规模去扩,所以它一个比较好的方式其实就是招商和加盟这一套路径。 最后来看,如果要做闪电仓的话,能不能满足这几个特殊的要求,但从当前的形势来看,闪电仓面临着一个问题,那就是在短期内它的供给在快速地扩张,我们入局的时候是2022年,那个时候它的供给端是空白的。

总体形式来看,京东到家、盒马、叮咚买菜这些都是即时零售,概念理解上来说就是线上下单,一小时送达的所有业态都可以理解为即时零售。具体表现就是以盒马为代表的仓店一体模式,前置仓的叮咚买菜,还有平台模式就是京东到家和社区闪购。具体来说,根据商品结构划分,前置仓叮咚买菜和社区闪购又不太一样,因为前置仓聚焦厨房、生鲜,闪电仓和社区闪购聚焦的是整个大零售的业态,不是生鲜厨房业态。根据商家构成来说,京东到家以大商超为主,社区闪购是所有级别的商家都有参与。它跟线下零售到底有什么关系呢?本身就是一个线下零售,永辉生活的基础盘就是永辉超市,也是一个线下零售,包括社区的闪购,一个线下夫妻店上线社区做零售,但它本质上也是一个线下店。所以,所有即时零售的根基其实是线下零售,线上零售的商家端和上游流通端是完全没有变化的,不同的是把零售终端嫁接到本地生活服务平台上。 就像社区、饿了么这些平台整个获客渠道发生了变化,但后面整体通路是没有变化的,这就是我们说的即时零售和线下零售的关系. 需要强调的是,从业态供给端或者供应链的能力上来看,像闪购模式的供给能力其实比较弱,因为它主要来自于夫妻店、便利店这种个体形式。而前置仓都是统一采购,类似于商超供应端的体系,闪电仓其实也可以理解为它是一个个体商家,它的供应链能力也是非常弱的,和个体能力差不多。

zanwu

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